*6章 传达
①针对业绩差的下属
○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总殊嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。*近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，*关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但*近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从*调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（又要调高目标了吗？饶了我吧。）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（来了，肯定又要调高目标……）”
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。（果不其然）”
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）”
上司：“因为你是团队的*嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……（露出难以接受的表情）”
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（以为又要调高目标）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（我知道了，说吧。）”
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。（……有事要拜托我么？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
关键在于以下两点：
①表明要求其具备团队合作意识的理由
反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当了，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
②提出要求前使用铺垫语表示慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
③针对拼命努力却毫无成果的下属
○→“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？”
×→“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
×→“怎么就是做不到呢？”
○→“问题出在哪里？”
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……（能不能赶紧说完）”
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。（怎样才能摆脱呢）”
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。（逃一般地离开了公司）”
这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地铂肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问+自我表露）
下属：“是。（没想到课长也有这样的时候）”
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难么？咱们一起思考改善对策吧。”
在这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
①对下属的拼命努力表示慰问
如果下属偷懒，上司自然需要严厉批评，反之就该先表示慰问，然后一起思考解决对策。
②上司自我表露，让下属感到安心
此外，毫无成果的下属为了不惹怒上司，往往会以一句“我会努力的”敷衍了事。
因此，上司应该坦言自己的失败经历，向下属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
这也可以称为“自我表露的回报性”。所谓自我表露的回报性，是指你向对方敞开心扉，对方同样也会向你敞开心扉。
下属会想，“经理向我讲了自己的糗事。经理也有过失败。那我就实话实说吧，跟经理好好商量商量。”
③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
“为什么就是做不到呢？”——这样的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何逃离当场。
相反，上司如果说“问题出在哪里”、“失败的主要原因是什么”，其针对的对象就是事情本身，所以下属不会觉得自己受到了责备。
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